<P align=center>　　<STRONG><FONT color=#ff0000>越不容易看見流程、越難改善<BR>　　20位日本改善大師現身指導<BR>　　第一本談「管理部門、間接(/非製造)部門流程改善」的專書</FONT></STRONG></P>
<P>　　一個人的能力有限，要成功的話就必須有多數人的協助，但是人數過多的話，也會有很難互相合作的狀況。在經營全球化的急速進展中，開發和營業等非製造部門扮演越來越重要的角色。如何在這樣的部門中推動「小集團流程改善活動」，正是許多企業的煩惱！</P>
<P>　　本書所談的「小集團流程改善活動」，是由具有共同目的，且有不同的知識、技能、想法的兩人以上組成小組，透過不斷重覆流程改善活動，產生有效果與效率地達成目標的活動。</P>
<P>　　推動「小集團流程改善活動」最重要的目標就是讓員工認識自己的任務，學會所需技能，並創造使能力容易發揮的情境。舉凡許多知名企業，例如夏普、豐田汽車、日產汽車，都曾經在組織內推動「小集團流程改善」，並且成效卓越。</P>
<P>　　由20位日本改善大師執筆、日本品質管理學會編纂，協助你精準導入「小集團流程改善」，建構有活力的企業組織。</P>
<P><STRONG>本書特色</STRONG></P>
<P>　　1.&nbsp;直接點出十三個你我在推動小集團流程改善一定會遭遇到的障礙<BR>　　2.&nbsp;針對上述障礙，提出九大解決原則<BR>　　3.&nbsp;知名企業推動小集團流程改善心得成效大公開</P>
<P><STRONG>【執筆者】</STRONG></P>
<P>　　Activa研究所∕藤川 篤信<BR>　　Komatsu Utility 公司∕山田 佳明<BR>　　Konica Minolta Business Expert 公司∕須加尾 政一<BR>　　Management Qualtx∕杉浦 忠<BR>　　Management T&amp;K∕中野 至<BR>　　三電公司∕深澤 行雄<BR>　　中央大學∕中條 武志<BR>　　元三電公司∕岩崎 正俊<BR>　　日本科學技術聯盟∕羽田 源太郎、尾□ 正則<BR>　　日產汽車公司∕玉浦 賢二<BR>　　玉川大學∕大藤 正 <BR>　　住友建設製造公司∕青野 洋已<BR>　　前田建設工業公司∕村川 賢司<BR>　　柯尼卡美能達公司∕中野 寧<BR>　　夏普公司∕高木 美作惠<BR>　　富士通公司∕涌田 亮一<BR>　　職場活性化中心∕寺澤 壯一郎<BR>　　豐田汽車公司∕青木 寬、前田 義人<BR>　　（依公司名筆劃順序排列，執筆篇章請參閱書內前言）</P>
<P><STRONG>譯者簡介</STRONG></P>
<P><STRONG>儲祥瑞</STRONG></P>
<P>　　台灣大學日本語文學系、英國里茲大學日本研究碩士畢業，現任職中衛發展中心。</P>
<P><STRONG>謝宜玲</STRONG></P>
<P>　　東吳大學日本語文學系畢業，現任職中衛發展中心。</P>
<P><STRONG>葉琇芳</STRONG></P>
<P>　　日本常磐短期大學職業發展學系畢業，國立成功大學EMBA攻讀中，現任職中衛發展中心。</P><P><STRONG>第1章　小集團流程改善活動及透過全員參加進行經營革新<BR></STRONG>1.1 小集團流程改善活動和管理間接部門<BR>1.2 小集團流程改善活動的目標<BR>1.3 小集團流程改善活動中個人應有的職責</P>
<P><STRONG>第2章　在管理間接部門中推動小集團流程改善活動的困難<BR></STRONG>2.1 管理間接部門的特性<BR>2.2 在管理間接部門中落實小集團流程改善活動的困難<BR>─困難1：不了解自己的職責和本質<BR>─困難2：他人的課題和成果無法共享<BR>─困難3：主管和下屬的承辦人無法好好合作<BR>─困難4：太忙碌而無法接受挑戰<BR>─困難5：流程的Know-How沒有可視化<BR>─困難6：對流程改善的理解不足、能力不夠<BR>─困難7：看不見成果<BR>─困難8：流程或成果會被自己以外的人左右<BR>─困難9：相互溝通的不足<BR>─困難10：對小集團活動的理解、能力不足<BR>─困難11：經營者管理者對於改善的關心薄弱<BR>─困難12：沒有針對流程或人才育成進行評價<BR>─困難13：不想與他人共享Know-How</P>
<P><STRONG>第3章　管理間接部門中小集團流程改善活動的推動方法<BR></STRONG>3.1 如何克服困難<BR>3.2 建立溝通平台<BR>3.3 推動結合注意流程與分享Know-How的活動<BR>3.4 業務流程和進度與品質的可視化、數值化<BR>3.5 選擇適合該部門的主題、說明選題方法<BR>3.6 同時推動部門持續型和跨部門限時型的活動<BR>3.7 活用適合管理間接部門的改善步驟或工具<BR>3.8 評價改善與經營能力並務求向上提升<BR>3.9 經相互學習使活動活性化<BR>3.10 明確定位小集團流程改善活動在全公司的位置</P>
<P><STRONG>第4章　管理間接部門中小集團流程改善活動推動案例<BR></STRONG>4.1 夏普的「R-CATS活動」<BR>─顧客諮詢中心：活動主題「為顧客著想的心」。將無法數據化的客戶應對評價，由應對者自己找出改善點，成功提升顧客應對品質。<BR>─營業部門：活動主題「提升沖繩地區空調銷售量」。推動成果，銷售量比例增加到32.4%，具自動清洗功能的空調機銷售比例增加到45.2%。<BR>4.2 柯尼卡美能達公司的「新挑戰活動」<BR>主要應用於開發部門的改善，每年舉行二次新挑戰發表會，並將改善成果以海報的方式呈現，參與發表會的人員可以一邊享受食物，一邊討論海報，更顯熱絡。<BR>4.3 住友建設機械製造公司的「小集團活動」<BR>─技術部門：以彈性型態推動改善，有效提升新機種開發設計業務及現行機器改良之設計業務。<BR>─生產管理部門：透過活用六標準差的思維與手法，達到降低油壓挖土機半成品零件庫存之目的。<BR>4.4 前田建設工業小組活動和人才育成<BR>改善活動主題多樣化，包括品質、成本、交期、生產量、安全、士氣、環境等。<BR>4.5 豐田汽車展開「T-PK活動」<BR>車輛物流部門藉由業務內容的可視化作業，找出三個問題點並整併重複作業，作業時數大幅縮短。<BR>4.6 三電公司的「ACTION 21活動」與「MARP活動」<BR>財務部門以「付款業務成本降低」為主題推動改善，具體實施三大對策，付款業務成本降低金額達到目標值117%。<BR>4.7 日產汽車的「V-up活動」<BR>著重在各生產線管理現狀的問題，以日、美、歐三地為中心進行展開，並擴展到台灣、印尼、中國、中東，目前全球總共有24國分公司活用本方案。<BR>4.8 進化後的QCC團結圈活動<BR>4.9 全新的世界</P>
<P><STRONG>第5章　管理間接部門中小集團流程改善活動之今後課題與發展<BR></STRONG>5.1 小集團流程改善活動的推動根本原則<BR>5.2 調查本身的職場環境並選擇適合的推動方法<BR>5.3 對於新時代小集團流程改善活動的期待</P>