<p style="text-align: center;">
 <span style="color:#ff0000;"><strong>★2011年《時代週刊》百大人物、英國《金融時報》2011年度風雲人物、<br />
 獲選《執行長雜誌》2011年風雲執行長<br />
 穆拉利的不可能任務：拯救福特<br />
 曾經，福特汽車是華爾街分析師最不看好、預測最先倒閉的車廠<br />
 在穆拉利的改革下，奇蹟復活逆轉勝！</strong></span></p>
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 　　拯救福特，CNBC報導美國史上最偉大的企業拯救計畫</p>
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 　　各大媒體爭相報導：《時代》雜誌、《華爾街日報》、《財星》雜誌、《富比世》雜誌、《紐約時報》、《洛杉磯時報》、英國《金融時報》、彭博新聞社、美國公共電視、英國BBC、美國福斯新聞網等</p>
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 　　一本最激勵人心、精彩程度宛如小說的商業領導話題作<br />
 　　美國Amazon讀者★★★★★評價<br />
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 　　他是企業夢幻的CEO穆拉利，波音公司、福特汽車仰賴他，更是投資人心中寄望的微軟繼任總裁首選。當穆拉利表示不接任微軟總裁的消息傳出，微軟股價應聲重挫。<br />
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 　　2014年，你一定要認識的傳奇CEO！<br />
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 　　亨利．福特所創辦的福特汽車是美國製造業的代表，也是美國標竿企業。但曾經引領風潮的福特汽車在二○○五年的信用等級降為垃圾債券，光在二○○六年第三季宣布的損失就高達近六十億美元，原本是績優股，後來衰變為雞蛋水餃股，不但投資人耐心全失，華爾街分析師更毒舌預言，底特律三大車廠中，最先倒閉的一定是福特汽車。<br />
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 　　在局勢危急、風雨飄搖之際，有一場美國史上最偉大的企業拯救計畫後來引人矚目，各大媒體報導它，美國人民關注它&mdash;&mdash;它就是可以寫進商管教材的「穆拉利改革」。<br />
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 　　福特汽車以價值兩千八百萬美元的薪資配套爭取穆拉利拯救福特，外行人穆拉利憑什麼領這麼多？<br />
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 　　穆拉利自波音公司被延攬進福特時最初不被看好，不但士氣低迷，高層主管與基層員工一有風吹草動就忙著更新履歷表，準備走人。在穆拉利的帶領下，顢頇的大象再度跳舞，在通用、克萊斯勒相繼破產，靠政府紓困的情況下，交出年獲利兩百億美金，年銷售高達一千兩百八十億美金的成績單，讓華爾街大為驚豔。令人不得不服氣。<br />
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 　　<strong>穆拉利是怎麼辦到的？因為他改革福特不僅有決心，更拿得出方法：</strong><br />
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 　　<strong>◎做好管理，先會做人</strong><br />
 　　穆拉利迥異於底特律汽車產業的高階主管行事風格，與講究權力與特權的汽車產業格格不入。他平易近人沒有架子，少與權貴打交道，喜歡跟沒背景的人相處。會認真傾聽其他人的話，會與員工一起用餐。永遠用樂觀正面的態度激勵同事，同時也讓原本痛恨福特、認為福特不管他們死活的經銷商改變想法，相信彼此的合夥結盟關係。<br />
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 　<strong>　◎建立願景，清楚目標</strong><br />
 　　深入分析並釐清福特陳年問題，擬定拯救福特計畫，包括「製造性能最好的車子」、「具營利性的成長」，發展真正的願景，而非為了反擊對手而反擊，讓員工有目標，知道為何而戰。<br />
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 　<strong>　◎團隊合作</strong><br />
 　　穆拉利自波音公司跳槽至福特時，隻身赴任，未帶子弟兵。他最常說的字是「我們」，透過BPR會議，要求不同部門或職責的最高領導人每月開會一次，了解計畫最新進展、問題、大環境狀況，並找出讓大家進緊密合作的方式，使得分散的經理人猶如一個團隊共同合作。<br />
 　　&rarr;因為是團隊，所以有共同的工作方式、評量標準，避免各自為政、四分五裂。<br />
 <br />
 　　<strong>◎傾聽的力量</strong><br />
 　　不迴避決策者責任，勇敢下決定。福特高層習慣&hellip;&hellip;由部屬回答艱深問題、解釋細節，弄不清楚所屬範圍大小事，也懶得聽員工心聲；穆拉利在決策前會&hellip;&hellip;先廣蒐資訊，下情上達，真心聆聽員工心聲，傾聽員工改善公司流程的想法。<br />
 　　&rarr;猜猜中午用餐時間穆拉利會出現在哪裡？在員工餐廳才聽得到真心話，要籠絡人心，首先就要先和員工站在一起。<br />
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 　　<strong>◎不開無用會議，利用BPR會議浮現問題</strong><br />
 　　在福特，缺乏透明和誠實兩種特質。說謊和陷害他人才能在福特存活。開會是戰場，更是主管逃避現實的地方。來開會就是旁敲側擊公司真正營運狀況、部門角力、嘲笑他人、玩黑莓機。<br />
 　　&rarr;透過BPR會議（business plan review，營運計畫檢視）主管扼要提出報告，檢視企業環境，檢討計畫進度&hellip;&hellip;藉此建立新的責任制度，讓每個主管對其職掌負起全責，加快找出問題速度，預先解決問題，揪出虧損病因。<br />
 <br />
 　　<strong>◎簡化與聚焦</strong><br />
 　　一眼看穿福特各自為政弊病，福特汽車和各地子公司在全球的車款高達九十七種，在穆拉利整頓前沒人知道福特到底有幾種車款，連產品總數都弄不清，難怪會賠錢。<br />
 　　&rarr;推出One Ford（一個福特）計畫，簡化福特，加強並專注在福特這個品牌，與顧客真正想要的產品，並將散布在各地的福特汽車整合成一個精悍可作戰的全球營運中心。<br />
 <br />
 　　作法：<br />
 　　精簡複雜且重複的產品線，升級原有的生產平台，讓不同車款共用更多零件，以降低龐大設計與開發成本，增加生產、賺取更多利潤。<br />
 　　只留下核心品牌，賠錢的品牌一律出脫，包括Mercury、Jaguar、Land Rover、VOLVO、 Aston Martin、Mazda，保留作戰用的現金。<br />
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 　　<strong>◎預作準備</strong><br />
 　　穆拉利改革福特需要大筆資金，由於不知道銀行何時會抽銀根，因此聽從建議，在金融風暴未爆發前，前往華爾街籌措資金，他告訴投資人，正在尋求資金，避免在可預期的經濟衰退受傷。<br />
 　　&rarr;因為掌握大筆現金，所以福特汽車不需要美國的紓困計畫，不像通用汽車和克萊斯勒落得只能跟美國人借錢。<br />
 <br />
 　　<strong>◎帶領組織走向正向的人格特質</strong><br />
 　　穆拉利大學時代的導師看出他「對人們有種神奇的魔力」，建議他往管理發展，果然這項人格特質使得他接連讓波音公司與福特汽車起死回生，連微軟公司也想爭取他當CEO。<br />
 　　&rarr;他深切知道管理者要做什麼，不是在部屬前展現聰明才智與展露優秀，而是提升部屬的能力。此外，不管在哪種場合，穆拉利總是會提及他的團隊，在記者會上，會讓其他主管有表現的機會，讚揚其貢獻，確保每位成員都能接受掌聲。私底下，會儘量讓部屬參與決策過程，要他們以相同的方式領導自己的部門。<br />
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 　　<strong>你所不知道的拯救福特祕辛，一次揭露：</strong><br />
 　　◎福特董事會因為擔心福特繼承人比爾．福特無法單獨接掌福特，所以找了經驗豐富的執行長賈克．納瑟輔佐他，沒想到竟然引狼入室，加速福特敗亡速度，究竟納瑟幹了什麼好事？<br />
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 　　◎你知道嗎？在穆拉利改造福特前，福特研發中心沒有任何競爭者的車子。高階主管根本不開競爭者的車，甚至很少自己開車，在他們的觀念裡，那是司機的事情。<br />
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 　　◎在改革初期，有些福特老臣高高在上，美其名負責組織大方向規劃，實則根本不清楚所屬單位的細節。穆拉利以身作則，對各單位瑣碎的細節瞭若指掌，遠比負責的高階主管還清楚。<br />
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 　　◎當金融風暴雪球愈滾愈大時，穆拉利面臨的難題是隨著現金水位不斷下探，汽車銷售量不斷下滑，破產陰影如影隨形的狀況下，不只全力保護產品研發計畫，還得處理內部的歧見，靠的是他超強的意志力，堅定改革福特時的初衷，貫徹執行計畫。<br />
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 　　◎在面臨資金困窘的困境時，直接向華府伸手要錢紓困其實比較容易，通用和克萊斯勒就是如此，穆拉利為何不靠政府資助，要靠自己的力量從泥淖中爬上來，特地選一條難走的路走？<br />
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 　　作者布萊斯．霍夫曼是《底特律新聞報》的記者，從二○○五年即開始採訪福特汽車，他史無前例地獲准接近福特高層與機密的公司文件，挖出第一手消息，並以活潑生動的筆調翔實描述穆拉利如何完成拯救福特的任務。<br />
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 　　亨利．福特說，「一家只會賺錢卻什麼都沒有的企業最可悲。」沒有汽車產業背景的穆拉利上台後，跳脫典型底特律汽車產業思維，讓大家知道福特要克服的缺點與挑戰有哪些，對問題毫不遮掩，終究東山再起、邁向成功，同時他也讓大家看到企業仍擁有的獨創、創新、正直的寶貴特質。<br />
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 　　李．艾科卡更說，「《勇者不懼》為各種企業組織上了一堂『領導』的寶貴課程。」<br />
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 <strong>本書特色</strong><br />
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 　　本書深入採訪福特公司內部、福特家族，挖掘第一手大眾不熟知、未曾聽聞的消息。透過本書，揭開許多讀者不熟悉的美國汽車業與美國政府互動。<br />
 　　傳統產業如何逆轉勝的最佳商管好書。<br />
 　　重建福特過程，其重建模式與經驗值得大型企業借鏡。<br />
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 <strong>【各界齊聲推薦】</strong><br />
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 　<strong>　◎產業界大力推薦</strong><br />
 　　何湯雄　特力集團董事長<br />
 　　周俊吉　信義房屋董事長<br />
 　　洪祺祥　臺灣亞太理財規劃協會理事長<br />
 　　唐松章　崇友實業創辦人<br />
 　　黃孝文　中華民國企業經營管理顧問協會 理事長<br />
 　　盛治仁　雲朗觀光股份有限公司總經理<br />
 　　詹宏志　網路家庭（PChome Online）董事長<br />
 　　廖鎮漢　微風廣場執行常務董事<br />
 　　羅祥安　巨大集團（捷安特）執行長<br />
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 　　<strong>◎政界／學界好評推薦</strong><br />
 　　吳中書　中華經濟研究院院長<br />
 　　季延平　政治大學商學院EMBA執行長<br />
 　　林惠玲　臺灣大學社會科學院院長<br />
 　　郭瑞祥　臺灣大學管理學院院長<br />
 　　黃崇興　臺灣大學商學研究所教授<br />
 　　熊秉元　浙江大學法律與經濟研究中心主任<br />
 　　管康彥　政治大學商學院企業管理學系 專任教授<br />
 　　盧希鵬　臺灣科技大學管理學院 專任特聘教授<br />
 　　鍾惠民　交通大學EMBA執行長<br />
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 　　<strong>◎媒體熱情推薦</strong><br />
 　　尹乃菁　News 98「今晚亮菁菁」節目主持人<br />
 　　趙少康　中國廣播公司董事長<br />
 　　羅際夫　正聲電台「財經早知道」節目主持人<br />
 　　蘭&nbsp; 萱　中廣「蘭萱時間」節目主持人<br />
 　　（依姓氏筆畫順序排列）<br />
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 <strong>【國外各界好評讚譽】</strong><br />
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 　　「布萊斯．霍夫曼精彩生動的講述福特汽車的故事，更重要的是他讓一般大眾了解穆拉利如何完成這項不可能的任務。《勇者不懼》為各種企業組織上了一堂『領導』的寶貴課程。」&mdash;&mdash;李．艾科卡（Lee Iacocca）<br />
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 　　「布萊斯．霍夫曼的《勇者不懼》寫出福特汽車在執行長艾倫．穆拉利大膽的激勵式領導下，如何從瀕臨破產的邊緣起死回生。霍夫曼是美國汽車產業最傑出的記者，他寫的這本書就像是美國的縮影。極力推薦！」&mdash;&mdash;道格拉斯．布林克利（Douglas Brinkley），萊斯大學歷史系教授，也是《Wheels for the World：Henry Ford, His Company, and a Century of Progress》的作者<br />
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 　　「布萊斯．霍夫曼運用許多第一手資訊深刻描繪了福特汽車東山再起的過程。他們的重建模式與經驗值得各種大型企業借鏡。」&mdash;&mdash;大衛．柯爾（David E. Cole），汽車研究中心榮譽董事長。<br />
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 　　「這本書讀起來就像一本峰迴路轉的小說。布萊斯．霍夫曼帶領讀者進入福特內部，看著艾倫．穆拉利如何恢復亨利．福特的管理典範，建立起擁有共同目標的團隊，並重燃起他們對產品與消費者的熱誠。精采絕倫的故事。」&mdash;&mdash;傑佛瑞．萊克（Jeffrey Liker）密西根大學教授，也是《豐田模式》（The Toyota way）一書作者<br />
 　<br />
 　　「太精采了。我以十二個D形容艾倫．穆拉利在福特的工作：Discipline（紀律）、Data（數據）、Daring（膽識）、Determination（決心）、Design（設計）、Direction（方向）、Decisiveness（當機立斷）、Delivery（溝通）、Doubt Free（毫無疑慮）、Debt Free（還清債務）、Downsize（裁員）以及Dearborn（迪爾伯恩）。看到穆拉利執行計畫的過程我才真正見識到何謂紀律。」&mdash;&mdash;李．克雷爾（Lee Cockerell）迪士尼渡假村前任執行副總，也是《Creating Magic》一書作者<br />
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 　　「在世界日益競爭的環境下，幾十年來我們聽過無數傳統產業結束營業的例子，看到福特汽車重返榮耀的過程真的十分鼓舞人心。布萊斯．霍夫曼描述艾倫．穆拉利帶領福特走出低潮的故事更是引人入勝。我可以說這本絕對是年度商管好書。」&mdash;&mdash;H. W. 布蘭茲（H. W. Brands），德州大學奧斯汀分校歷史教授，也是《Traitor to His Class and The First American》一書作者。</p><p>
 推薦序1&nbsp; 何湯雄／特力集團董事長<br />
 推薦序2&nbsp; 黃孝文／中華民國企業經營管理顧問協會 理事長<br />
 推薦序3&nbsp; 吳中書／中華經濟研究院院長<br />
 推薦序4&nbsp; 林惠玲／臺灣大學社會科學院院長<br />
 推薦序5&nbsp; 黃崇興／臺灣大學商學研究所教授<br />
 推薦序6&nbsp; 熊秉元／浙江大學法律與經濟研究中心主任<br />
 推薦序7&nbsp; 管康彥／政治大學商學院企業管理學系 專任教授<br />
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 作者序<br />
 前言<br />
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 <strong>Chapter1&nbsp; 亨利親手打造的企業</strong><br />
 企業家之所以走下坡通常是過於執著舊有的方式，拒絕改變，他們依然眷戀過去的榮耀，孰不知自己的年代已經逝去。──亨利˙福特<br />
 <br />
 <strong>Chapter2&nbsp; 破產</strong><br />
 企業內部的痼疾才是最需要花心思的地方。──亨利˙福特<br />
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 <strong>Chapter3&nbsp; 拯救福特的男人</strong><br />
 相聚在一起只是開始；持續在一起是一種進展；工作在一起才得以稱之為成功。──亨利˙福特<br />
 <br />
 <strong>Chapter4&nbsp; 最大膽的行動</strong><br />
 失敗讓我們有機會能以更睿智的方式重新開始。──亨利˙福特<br />
 <br />
 <strong>Chapter5&nbsp; 改革的開端</strong><br />
 我們不會為了改變而改變。然而，一旦知道新方法優於舊方式時，我們會毫不猶豫的改變。──亨利˙福特<br />
 <br />
 <strong>Chapter6&nbsp; 計畫</strong><br />
 進步並非光靠做些驚人之舉。每一步都要事前規劃。計畫要成功必須仰賴事前的深思熟慮。──亨利˙福特<br />
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 <strong>Chapter7&nbsp; 孤注一擲</strong><br />
 拓展事業的借資是一回事，為了彌補錯誤管理與浪費而去借貸又是另一回事。──亨利˙福特<br />
 <br />
 <strong>Chapter8&nbsp; 打造夢幻團隊</strong><br />
 如果人人齊心向前，成功將會水到渠成。──亨利˙福特<br />
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 <strong>Chapter9&nbsp; 最好的時代與最壞的時代</strong><br />
 如果失敗那麼容易，那麼成功絕對是困難。──亨利˙福特<br />
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 <strong>Chapter10&nbsp; 家族內鬨</strong><br />
 一家企業成功後，如果主導者或領導家族反而變得無足輕重，那麼這家企業的根基根本不穩定。──亨利˙福特<br />
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 <strong>Chapter11&nbsp; 分水嶺</strong><br />
 你一直都在和通用汽車及華爾街那夥人抗爭。既然你來到這裡，我們不但要求員工都要加入工會，而且我們給你的條件更優於他們，所以你應該要站在我們這邊不是嗎？我們一起對抗通用汽車和華爾街怎麼樣？──亨利˙福特對美國聯合汽車工會領袖沃爾特˙魯瑟所言<br />
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 <strong>Chapter12&nbsp; 貼近客戶的銷售策略</strong><br />
 在即將要做的事情上並無法建立名聲。─亨利˙福特<br />
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 <strong>Chapter13&nbsp; 成熟待採</strong><br />
 如果某個行業能夠自行發展到吸引資金匯聚的規模，就應該可以在不融資的情況下繼續獨立成長茁壯。─亨利˙福特<br />
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 <strong>Chapter14&nbsp; 風雨的前兆</strong><br />
 對每家製造廠而言，每次的不景氣都是一種挑戰，這意味著企業必須花費更多心力在交易上。─亨利˙福特<br />
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 <strong>Chapter15&nbsp; 恐懼的總和</strong><br />
 銀行家在企業經營中扮演著至為關鍵的角色。──亨利˙福特<br />
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 <strong>Chapter16&nbsp; 前往華府求援</strong><br />
 當你讓整個國家將華府視為是居住著上帝的天堂，那麼你是在教育人民一種依賴的心態，認為你絕對會在危難時伸出援手。─亨利˙福特<br />
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 <strong>Chapter17&nbsp; 劃清界線</strong><br />
 協助我們的不是華盛頓，而是我們自己。──亨利‧福特<br />
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 <strong>Chapter18&nbsp; 獨自奮戰</strong><br />
 為什麼只能守株待兔？你可以用更好的管理方式壓低成本，你也可以降價加強購買力。──亨利‧福特<br />
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 <strong>Chapter19&nbsp; 轉危為安</strong><br />
 除非你有堅定的勇氣，能讓你擁有無視於周遭障礙的勇氣，持續向前邁進，否則沒有所謂的成功。──亨利‧福特<br />
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 <strong>Chapter20&nbsp; 考驗</strong><br />
 財富只是一種做事的工具，它就像暖氣用的煤油，輪子上的皮帶，是一種通往終點的手段。──亨利‧福特<br />
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 <strong>Chapter21&nbsp; 前方的道路</strong><br />
 最有價值的歷史就是我們現在正在做的事。──亨利‧福特</p>