<div style="text-align: center;">
 　<span style="color:#ff0000;"><strong>　「你今天抓到幾隻寶貝？」<br />
 　　看似藍海的手遊市場，其實早就刀光劍影，<br />
 　　寶可夢可以殺出重圍、風靡全球，<br />
 　　只因背後有個超強企劃！<br />
 　　</strong></span></div>
　　本書用3步驟教你：如何將大膽妄想變成真？<br />
　　引爆話題並趁勢執行？動員組織力量一起圓夢？<br />
　　<br />
　　☆日本Amazon4.5顆星好評推薦　　<br />
　　<br />
　　<strong>◎所謂的企劃，就是自己一個人做不到，必須借助組織力量去執行的事。</strong><br />
　　一般人總以為企劃必須是最有創意的點子，或者應該盡善盡美，努力整合所有相關人士的意見，<br />
　　甚至可以依照坊間「企劃大全」書上常見的「訣竅」來進行。<br />
　　<br />
　　大錯特錯！<br />
　　<br />
　　<strong>◎因為「不能被執行的企劃，就等於不存在！」</strong><br />
　　IBM顧問教你，唯有打破既有迷思，才能提出一定會被執行的好企劃！<br />
　　創意不是關鍵，放膽盡情妄想吧。<br />
　　試試將「行銷金三角」的概念套用在組織，就會豁然開朗。<br />
　　直接提出利益點，引起決策者的興趣比什麼都重要。<br />
　　<br />
　　<strong>◎想在未來卡位，企劃力是你的致勝關鍵！</strong><br />
　　企劃可不只是企劃部的工作，公司裡的每個小螺絲釘，都有翻轉未來的能耐。你得訓練自己推動組織運作來實現嶄新想法，當個稱職的未來型人才。<br />
　　<br />
　　本書集結知名IBM諮詢顧問的實戰經驗，從發想、設計到執行，提出一系列完整且實用的見解，教你如何突破盲點、推動各部門合作，做出最終能被執行的好企劃。該怎麼做？只要3步驟！<br />
　　<br />
　<strong>　【第一步：打開思考的開關】</strong><br />
　　&bull;什麼都不做也無所謂<br />
　　一接到「強化業務部」的指令時，你會傾聽同仁的心聲？了解審議細節？愈想面面俱到，愈會手忙腳亂。當你心想「什麼都不做也無所謂」時，問題反而自動跑出來：放任不管會怎樣？問題徵兆會出現在哪個環節？如此才能正中核心。<br />
　　<br />
　　&bull;前人的案例僅供參考<br />
　　光有想法卻不能實現當然不行，所以總習慣參考前人的案例。但成功前例的背景條件不同，不一定適合套用現況。如果先搬出案例，就可能忽略其他解決對策，只會淪為模仿，無法做出真正成功的好企劃。<br />
　　<br />
　　&bull;用「說服」營造認同感<br />
　　比起創造雙贏，讓不同立場的人願意幫助自己更實際。別擔心反對意見，因為所有正確的策略，都一定有弱點。你該做的不是「協調」，而是舉出效益點「說服」他，讓他「想要討論」就對了。　　<br />
　　<br />
　<strong>　【第二步：設計執行計畫】</strong><br />
　　&bull;溝通是減少摩擦的潤滑劑<br />
　　企劃就是結合不同專長的人，共同實現創意。如何讓隸屬不同組織、不同權限的夥伴達成共識，必須考量人的情感。「事先疏通」絕不是迂腐的行為，當人與人之間互相信任，就能發展為組織與組織間的信賴。<br />
　　<br />
　　&bull;責任歸屬如何劃分？<br />
　　專案不是關起門來進行就好，做決策要站在謀取公司最大利益的觀點上。組織裡有太多錯綜複雜的糾葛，面對難以抉擇的兩難時，「由誰決定」比怎麼決定還重要。所以設計組織時要先明訂負責人的責任範圍，再適時給予權限。<br />
　　<br />
　　&bull;思考該寫些甚麼<br />
　　企劃案沒有範本可循，重點在於先煽動對方的危機感（結論），再提出因應策略（實現方法），自然能引起他的興趣。別寫的又臭又長，真正厲害的企劃，用一頁摘要就能引爆話題，試著用5項訴求來思考吧。　　<br />
　　<br />
　　<strong>【第三步：說明對方應該知道的事】</strong><br />
　　&bull;用「心的導引」操控對方意識<br />
　　除非所有人都很閒，否則除了企劃摘要，最好還搭配簡報說明。掌握5個重點，讓聽者大致理解你的意思，他才有可能深入閱讀。儘管不一定能通過決策，但至少取得「下次」簡報的門票，有機會再修正、強化細節。<br />
　　<br />
　　&bull;簡報沒有大學問，誠意就好<br />
　　做簡報時千萬要看著對方，一味埋頭說明、急著想完成這件事，是無法產生交流的。回答問題時也別一直切換投影畫面，否則會讓聽眾感覺煩躁，只要像一般「對話」一樣做出回應就好。<br />
　　<br />
　　&bull;二選一的答案是A或非A<br />
　　當你問：「這件事完成了嗎？」對方卻回：「幾乎快完成了。」這種看似理所當然的中間答案，在商業世界裡，可是會被視為迴避風險。決策者認為你對自己沒有自信，就很難獲得他的信任。倒不如先簡短說明，再補充回答，展現你的誠意。<br />
　　<br />
　　前言<br />
<br />
<strong>第１章 迷思篇<br />
企劃就是結合不同專長的人，實現嶄新創意</strong><br />
企劃的兩難：既順應現狀，又提出創意<br />
先計劃，再執行，最後把新想法納入行動<br />
打開思考的開關，是擬定企劃的第一步<br />
只有最終被執行的，才是正確的企劃<br />
企劃規模愈大，愈需要彼此信賴<br />
執行企劃要明確訂出前提，以示負責<br />
<br />
<strong>第２章 妄想篇<br />
從妄想開始，打破舊有的常識</strong><br />
區分妄想、發想和構想的不同<br />
馬上獲得認同的點子，往往老套又不切實際<br />
妄想前，思考目標值的妥當性<br />
偶而該忘記應有的目標，才能帶來新點子<br />
企劃最初階段反而告訴自己：什麼都不做也無所謂<br />
陷入思考僵局時，更要和難纏的人交流意見<br />
<br />
<strong>第３章 發想篇<br />
發想就是依照邏輯整理想法</strong><br />
你被要求的是「工作」還是「作業」？<br />
問題和問題點有何不同？<br />
把問題點當作前提，就會&hellip;&hellip;<br />
課題不等於對策，得區分兩者關係<br />
別急著把「欠缺○○」當作解決對策，因為&hellip;&hellip;<br />
解決問題要朝三面向思考<br />
光依循前例，做不出真正成功的好企劃<br />
<br />
<strong>第４章 構想篇<br />
如何讓發想變成有魅力的構想？</strong><br />
比起創造雙贏，讓敵對方理解、認同更重要<br />
別突然著手處理「早就存在的問題」<br />
養成習慣思考「驅動改變的因素」<br />
營運策略要制定在「現今的前提」下<br />
不只專注眼前危機，更要善用他人智慧轉移技術<br />
說明事物本質，用愈簡單的語詞愈好<br />
你的企劃方向是改革還是變革？先確定再進入構想<br />
企劃要伴隨野心，才能產生共感<br />
規劃成長策略的四大象限<br />
如何成功跨部門合作？先說明效益再提案就對了！<br />
思考企劃的強大武器：行銷金三角<br />
你的企劃案屬於發想型還是實踐型？<br />
目的和目標不同，重點在讓二者產生連動<br />
著手新企劃，要經過交易、買賣、事業三階段<br />
正確的策略一定會有弱點<br />
<br />
<strong>第５章 實現劇本篇<br />
只有「設計執行計劃」，才能有效推動組織</strong><br />
將構想推向執行的第一步，先問：「今天下午要做什麼？」<br />
做好變革管理，成為執行的潤滑劑<br />
條列重點是最好的思考整理法<br />
將不知道的事分為三種類型，有助計劃作業程序<br />
利用「做－變成」表，確認執行過程無誤<br />
組織設計要掌握三大重點：指示、商議和呈報<br />
規劃組織圖，要設計責任歸屬<br />
Do things right VS. Do the right things<br />
能承擔風險的人，才最適合擔任專案老闆<br />
區分專案和方案，兩者營運方式大不同<br />
四個階段，拉近各部門間的差距<br />
討論企劃，要在小會議室裡進行<br />
部門間交涉時，要思考客戶的判斷為何<br />
<br />
<strong>第６章 企劃書彙整篇<br />
真正厲害的企劃書，要以一頁決勝負！</strong><br />
針對結論和實現方法，做出能引起對方興趣的企劃<br />
企劃的目錄沒有既定格式<br />
力求精簡，別讓企劃書陷入增加庫存般的無限循環<br />
摘要才是正式的企劃書，得萃取精華<br />
歸納企劃想法時，必須帶給決策者新發現或新常識<br />
提案通過的決定性關鍵，在於能否成為午餐話題<br />
拋開既定格式，用五項重點審視企劃需求<br />
架構是向決策者說明的工具，小心別只淪為表面形式<br />
千萬別忽視導讀的內容，它是左右說服力的關鍵<br />
善用日程表形式，執行企劃會更有效率<br />
刪掉形容詞和副詞，會讓企劃更具體<br />
企劃是引發議論的催化劑，不做決斷就沒有存在意義<br />
企劃備受攻擊時該這樣回話：請給我一點建議<br />
<br />
<strong>第７章 說明準備篇</strong><br />
<strong>設計「說明內容」，以強調重點</strong><br />
說明時，思考深度至少往下多想兩層<br />
說明的目的是在激起對方興趣，以便取得「下次」簡報的機會<br />
閱讀筆說話快三百倍，最好先思考如何說明，再集結資料<br />
將企劃內容研究透測，面對任何抨擊都不怕<br />
說明要用對方容易理解的方式，才能操控引導他的意識<br />
在投影片右下角寫上一個連接詞，更能掌握說明節奏<br />
好企劃一定會有反對意見，因為理解建立在誤解上<br />
說明前，先為對方更新「現在的常識」<br />
別說「因為沒有這個」，要說「只要有了這個」<br />
能做到讓決策者自己說出專業術語，表示他已充分理解你的說明<br />
說明時必備FAQ，最能炒熱氣氛<br />
不事前分發資料，說明時才能凝聚注意力<br />
資料必須擱置一天以上，避免一頭熱導致鑽牛角尖而不知<br />
培養為反對而反對自己的習慣，才能發現盲點<br />
<br />
<strong>第８章 說明篇<br />
十一個方法，讓聽眾更確實了解企劃</strong><br />
自我評分永遠從「負十分」開始計算<br />
經營者專注的時間只有十四分鐘，你得想辦法讓他「願意聽下去」<br />
在沒有資料的情況下練習口語表達，檢視你的準備是否合宜<br />
不要一直切換投影片，回答問題要當作一般對話<br />
刻意沉默，反而讓聽眾恢復專注力<br />
事先察看客場場地，提高企劃勝率<br />
做簡報要適時自問自答，緩和氣氛又能散發人情味<br />
支援者是第二位簡報者，也要全力參與其中<br />
面對對方的問題，先回答YES或NO，再補充說明<br />
二選一問題的答案不是「A或B」，而是「A或非A」<br />
翻閱資料的聲音，是一種潛在訊息<br />
<br />
後記